A Unilever utiliza comunidades online para desenvolver líderes
Ninguém pode ser treinado para ser um líder. Preferencialmente o desenvolvimento de líderes requer mudanças profundas nos sistemas centrais de comportamento pessoal e de crenças. Os líderes potenciais dever ser desafiados e moldados por meio de experiências práticas, intensas, extraídas da vida real.
Constatado isso, parece ser praticamente não recomendável fazer de uma comunidade online a espinha dorsal de um programa inovador de desenvolvimento de líderes. É muito mais seguro acompanhar o exercício burocrático de uma equipe construindo uma passagem com cordas ou praticar rapel em um paredão rochoso. Certo?
Não para a Unilever, uma empresa mundial com mais de 250 mil funcionários e fabricante de marcas famosas globais como Dove, Lipton e Slim-Fast. Para cumprir sua estratégia de crescimento, a Unilever demanda líderes decisivos que travem batalhas competitivas constantes e cada vez mais impetuosas todos os dias.
Para enfrentar esses desafios, a Unilever compreendeu que era tempo de revisar seu programa tradicional de treinamento. Previamente, os novos diretores ou vice-presidentes participavam de um curso em sala de aula de suas semanas que consistia de uma tradicional apresentação de estudos de casos, professores universitários e palestrantes convidados em uma experiência extremamente acadêmica. Embora o programa apresentasse um conteúdo excelente e tivesse um bom renome, seus participantes eram incapazes de demonstrar o tipo de comportamento de liderança sustentável requerido pela Unilever.
No entanto, criar um novo propósito para o conteúdo da liderança era o menor dos desafios enfrentados.
O maior desafio era mudar as crenças essenciais dos novos líderes. Tendo passado a maior parte das carreiras na empresa, esses indivíduos cresceram em uma cultura corporativa que , admitidamente, tinha voltado seu foco para o interior e se tornado burocrática e lenta. De acordo com David Coleman, gerente de aprendizado global, muitos desses novos líderes “acreditavam bem pouco que a empresa pudesse mudar e, como consequência, sentiam-se pessoalmente incapacitados de fazer essa tentativa”. Mas o que a Unilever necessitava em sua própria geração de líderes era de indivíduos que assumissem responsabilidade e que mostrassem o mais alto grau de comprometimento e credibilidade.
Nascera um novo programa de liderança. O “Leaders in Action” (LIA) consistia da alternância entre duas sessões virtuais e duas presenciais. As sessões virtuais eram conduzidas via uma comunidade online colocada à disposição pela Communispace, uma empresa sediada em Watertown, Massachusetts. O LIA iniciava como uma sessão virtual de seis semanas, facilitada por uma comunidade online para aumentar o impacto da experiência de aprendizado.
As comunidades online oferecem uma infra-estrutura essencial para que participantes e coaches interajam, convenientemente acessível de qualquer local e a qualquer hora. O compartilhamento comunitário motiva os participantes a se aprofundarem ainda mais em si mesmos, se bem que, ao mesmo tempo, provê espaço privado e ritmo.
Coleman descreveu o fenômeno como uma pressão positiva dos pares: “O participante está pensando, ‘Ei, essa pessoa compartilhou, assim acredito que posso compartilhar um pouco mais”’. Ele acredita que a combinação única de isolamento do indivíduo proporcionada por um ambiente virtual, mais o compartilhamento de conhecimento, acelera o processo de aprendizado, assemelhando-se a “uma moeda atirada em um lago: o efeito das ondulações é simplesmente sensacional. Sem a comunidade online, o conhecimento não tem possibilidade de reverberar”.
O coaching individualizado é um elemento vital. Os participantes consultavam coaches por meio de ligações telefônicas semanais sobre uma ampla variedade de tópicos, e, de modo geral, a coisa mais importante que esses coaches faziam era apenas ouvir. Esses contatos criavam confiança e relacionamentos, um elemento essencial nas comunidades. Afirma Andrew Waller, diretor de desenvolvimento de liderança global, um ex-participante e coach do LIA: “Sem o coaching, a porção online não teria sido bem-sucedida. Você tem de encontrar um meio de superar os obstáculos pessoais à participação”.
Os coaches tinham seu próprio espaço exclusivo na comunidade online do LIA em que compartilhavam percepções e visões a partir de suas sessões de coachig. Isso habilitava uma rotação ininterrupta entre os participantes, que ocorreu no primeiro módulo do programa. Essas práticas, acrescidas da capacidade de acesso a todas as tarefas online dos participantes, capacitava os coaches a terem um retrato de todo o grupo e habilitava coaching de um-para-um personalizado segundo as necessidades individuais.
Após a conclusão da sessão virtual de seis semanas, os participantes se reuniam com vistas para a primeira sessão presencial. Para muitos, era a primeira vez que eles realmente trocavam olhares entre si, embora, conforme apontado por Coleman, já se conhecessem relativamente bem. Reconhecendo os colegas pelas suas fotografias, eles “fizeram uma conexão direta com as pessoas que tinham acabado de conhecer online. Isso acelerou enormemente o processo de dinâmica do grupo”. Os participantes do programa LIA já tinham forjado relacionamentos profissionais decisivamente importantes no momento em que o programa presencial começava em um nível raramente conseguido após uma semana ou mais no programa tradicional. Não surpreendentemente, esses relacionamentos perduraram por muito tempo depois da conclusão do programa LIA. Esse é um dos benefícios mais importantes das comunidades de aprendizado: elas podem se tornar comunidades de negócios valiosas. De fato, introduzir comunidades em uma situação de aprendizado pode ser um dos melhores modos de instalar noção comunitária e comportamento colaborativo em funcionários de todos os níveis. Isso pode realmente ser uma mudança de cultura.
Durante uma segunda sessão virtual de doze a quatorze semanas, dedicada a organizar um projeto de uma pequena equipe virtual, os participantes já tinham dominado a técnica da interação online, feito os comprometimentos pessoais frente à mudança e forjado relacionamentos importantes. Agora era a hora de alavancar essa experiência em aprendizado para ação. As equipes virtuais de aproximadamente seis membros formadas para abordar um objetivo-chave de negócio, como expandir uma marca, e o grupo inteiro de cerca de 25 pessoas formado em torno de um projeto comunitário, em um caso, ampliaram uma pequena edificação hospitalar no Brasil.
Os resultados foram realmente surpreendentes tanto para a empresa como para a comunidade. Uma equipe concebeu um novo conceito de produto e tinha-o acessível nas prateleiras em dois meses, um feito maravilhoso comparado com o ciclo de desenvolvimento normal dos produtos. No caso do hospital brasileiro, o grupo finalizou esses projeto, incluindo levantamento de verbas e utilização de suas influência pessoal para garantir ofertas e serviços, em apenas três meses. Esses são resultados sensacionais obtidos de indivíduos que tinham se sentido impotentes há somente alguns meses. De fato, 70% deles alegaram ter aumentado significativamente o impacto do desempenho em suas vidas profissional e pessoal.
Uma comunidade online poder ser um ingrediente essencial de uma arquitetura de aprendizado e de desempenho de base ampla. O sucesso da Unilever demonstra que essas comunidades, combinadas com um coaching robusto e um foco na solução de problemas na vida real, podem gerar resultados realmente maravilhosos e aumentar o modo colaborativo como as pessoas aprendem e trabalham em seus avanços. Incorporar comunidades no aprendizado é essencial, de acordo com Coleman, pois “o e-Learning precisa de suporte; ele não consegue cuidar de si próprio”.
Créditos:
Livro: Além do e-Learning
Autor: Marc J. Rosenberb
Editora: Qualitymark: www.qualitymark.com.br
